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“钢铁链”捆绑中国制造如何成为领跑者(续一)

  四、日式“舞步”
    早在上世纪50年代,日本制造也曾经是低价、低质的代名词,他们也依靠廉价产品的出口迅速壮大。然而,上世纪70年代,一场突然的变故让他们原有的经济模式受到了空前的挑战。中国社会科学院工业经济研究所所长吕政告诉记者:“在1973年第四次中东战争以后,出现了世界性的能源危机,这样原油价格大幅度上涨,在70年代中期和70年代初以前的价格相比,上涨了将近300%。”
    油价飙升,原材料价格上涨,员工工资上涨,矿石价格、焦炭价格上涨迅速吞噬了曾经的低成本优势。长期研究工业经济,先后5次到日本考察的吕政告诉我们,和今天中国企业遇到的挑战相比,三十多年前,日本面临的生存压力显得更为严峻。“日本99%以上的(原材料)要依靠进口,对于他发展制造业,发展重工业是一个非常巨大的打击。”
    巨大的成本压力、极度匮乏的国内资源迫使日本走上一条全新的经济发展模式。“节能”二字是日本企业应对资源紧缺成本上涨的第一招。日本丰田汽车总工程师小木曾聪告诉记者:“七十年代经历了能源危机,从这次能源危机之后,我觉得用长远的目光来看,能源的问题、环境的问题,必将成为汽车行业的*重大的问题。正是因为七十年代的能源危机,使我们能够深刻地认识到这一点。
    为了节能,1997年,丰田公司第一辆双动力汽车研发成功。吕政说:“比如说利用氢气和油混合动力,利用蓄电池与汽油的混合动力,他已经开始逐步地批量生产,甚至逐步达到了商业化的水平。就是说事情往往是逼出来的。”
    运用科技,调整生产流程,限度地降低成本是当年日本企业的第二招。吕政告诉我们,运用计算机管理技术,丰田汽车生产中零部件可以做到零库存。“所需要的零部件的供应时间,是在哪一分钟,或者是到分,到秒,所需要的零部件,当需要的时候,零部件就能够及时地通过流水线到达这个工序,当不需要的时候,绝不会把零部件积压在这个传送带上。”
    没有库存也就意味着可以节省一笔数额客观的流动资金,这项措施只是以丰田为代表的日本企业降低成本的一个缩影。日本企业无止境的压缩成本,生产过程中的精益求精,把许多看起来不可能做到的事情都做到了极致。日立副总裁八丁地隆告诉记者:“过去我们老的公司,老的总部,每一盏灯下面都配一根灯绳,如果你离开座位的话,就把灯关掉,来的时候再打开,这就是限度的节约能源。”
    张欣,北京迈创环球贸易有限公司董事长,在日本工作了10多年,他说不断是日本企业的共同特点。日本的家电企业早期也是从引进技术开始,以松下为例,当时生产电视机引进了300多项技术,所有的零部件,全部是从海外购买的,但他们在这个基础上进行了自己的。“他们每生产一台电视机,要付一千多日元,在当时的时候可能是4美元这么一个费,那么经过他们自己不断完善,生产出来的电视机所赚取的利润,要远远高于他们所支付的费。”
    为了摆脱资源匮乏的困扰,上个世纪70年代以后,日本企业在政府的引导下,开始走出海外开发资源。“那么现在我们可以看到,在世界上大型的铁矿石,包括像有色金属大的矿业公司里面,有很多都是有日本公司的股份在里面。那么这样的话,就对于他们在原材料的保证,和他们的产品供应方面,原材料的供应方面,就是给他们一个非常有力的一个支持。”
    海外战略不仅压缩了成本,保证了长期原料供应的稳定,还可以间接打压竞争对手。近年来铁矿石价格不断上涨,中国钢铁企业每年都要和必和必拓、淡水河等全球的矿业公司进行铁矿石价格的谈判,而这些公司中都有着日本企业合作或合资的身影。日本企业一方面可以从铁矿石价格上涨中直接获利,同时还增大了竞争对手的生产成本,可谓是一箭双雕。
    战后40年,日本进行了5次产业结构的升级,原材料价格的上涨是背后的一个主要推手,每一次升级,是企业的一次阵痛,同时也是一次涅磐。新日铁、丰田、索尼等一批全球知名企业,就是这样锤炼出来的。吕政说:“随着技术进步也不断地淘汰一些小企业,淘汰了一些技术落后的企业,*终形成了,不像中国现在有几百家炼钢厂,日本就是三五家,*多不超过十家,形成了以大企业为主导的这样一些大规模的生产和先进技术的这样一些大企业和世界进入五百强的这些大企业,中国也正在经历这样一个过程。”
    它山之石,可以攻玉。从日本企业的经验中,我们可以看出其实化解成本上涨压力的方法有很多,涨价显然不是*好的办法。决定价格的*主要因素是供求关系,而不是成本。由于许多制造业产品处于一种供大于求的状况,从这个意义上看,现阶段涨价不太可能成为制造行业的主流行为。涨价不能成为企业的长久之计,而成本的压力却是实实在在,要摆脱这个困境就还要想想其它的办法了。
五、和高成本赛跑
    钢材是汽车的骨骼和外衣,每辆车都不能缺了它,但能不能精打细算节省一点呢?在江淮汽车,这里的工作人员告诉记者,他们正在使用一条新的板材生产线。这条生产线是江淮公司投资6000万元从德国引进的。使用这种新设备,废品率只有以前人工剪裁的十分之一,同时整张板材在经过切割后产生的废料,也做到了物尽其用。江淮乘用车制造公司总经理助理汪振东向记者介绍:“我们把比较大的板件,分拣到我们的二级供应商,我们周边的这些小型冲压件(生产厂),生产江淮汽车的一些部件,大大降低了成本。
    汪振东说,这种汽车用钢板去年每吨的价格是7500元,今年已经涨到了9000元,这样高的价格让他们对材料一点也舍不得浪费。“不能利用的这些小件,我们把它进行回收,送到我们江淮自己的铸造公司,来生产我们的缸体缸盖,基本上实现了循环经济再利用,实现了整个制造过程中钢材的零浪费。江淮汽车集团董事长左延安表示:“资源的要素成本很高的时候你就不敢浪费了,你没法浪费了,你没有这个空间了。某种意义上来讲,这个是推动我们发展或者叫增长方式根本转变的一个催化剂。”
    在高成本这个催化剂的推动下,江淮在工艺改善、废料利用上,今年将降低成本7500万元。不仅主机厂要降成本,零部件厂家也要协同作战。这家去年7月投产的汽车空调厂是江淮和美国一家专业的汽车空调公司合资成立的。汪振东说:“它离我们江淮的生产基地只有10分钟的车程,这个在成本上有很大的比较优势,一方面10分钟的路程大大节约了物流成本,同时它也可以按照我们现在的生产模式,也就是JIT准时化生产模式,能直接到工位进行生产,大大降低了包装的成本,库存资金的占用基本上实现了零库存。”
    将资本直接注入零部件生产企业,降低了采购成本,就近生产使得供应商与主机厂的沟通更方便,需求的信息传递速度快了,遇到问题处理得更及时。左延安说:“我们到配套企业一起做改善降成本,你分一点,我分一点,现在江淮搞了一个学习型的供应链体系,也就是说让一些一线的水平非常高的配套企业,把他们的经验给很多配套企业来分享。通过这样一些活动,一项工作,使得我们主机企业能采购到价格合理,质量很好的零部件,同时零部件企业又能和江淮一起成长,这就是形成一个协同的概念。”
    眼前的这个庞然大物是北汽福田推出的*新一代重型卡车。福田汽车集团党委副书记赵景光直言不讳地告诉记者,今年以来,福田旗下生产的商用车,各种车型都涨了价,涨价幅度从2000元到20000元不等。“我们也提了大约3、4次价了,不断地提不断地提,你比方以这个欧曼为例,这个车平均提了6、700元钱。”
    赵景光表示,涨价的一个原因来自成本,相对于轿车,卡车的用钢量要大得多。像这样一辆卡车,自重有10多吨,其中80%以上的原材料都是钢材,钢材每吨涨1000元的话,这辆卡车的成本要增加2万元。不仅是福田,整个商用车行业都已经上涨了5%到10%。“我并不是把钢材上涨的压力完完全全转嫁到消费者身上,各个环节都得消化一些。”
    在福田,我们也看到,这款叫欧曼的重型卡车,已经是第三代产品了,被赵景光誉为是中的,因此提高了价格,但市场上销量没有减少,相反还有了大幅提高。“应对这个成本的压力有这么几点,第一点首先提高产品的销售率,提高比率,比如说这个欧曼,以这个欧曼为例,今年1—5月,国内销售了32000台,比去年同期提高了30%多,这是我的第三代产品,附加值比第二代还要高。提高产品的附加值,这是我应对的一个措施。”
    为了对抗高油价,福田也开始在卡车的节能新技术上下功夫。他们对这辆重卡的车身造型进行了改造,根据空气动力学原理,重新设计的车身大大降低了风阻系数,通过一系列的优化匹配,整车油耗降低了大约5%,污染物排放也减少将近25%。*近几年,每年福田都拿出销售收入的3%——4%来投入研发新产品和老产品的改善,研发费用比国内汽车企业平均的研发费用高出了一个百分点。赵景光说:“除非你是合资企业,拿来主义,否则,自主品牌的汽车不搞研发,只有死路一条。”
    高投入带来的是高回报,提高了福田新产品推出的速度。福田研制生产的国内第一款油电混合动力客车也在一月份投放市场,这款混合动力客车,与传统柴油客车相比,油耗降低了30%。《“钢铁链”捆绑中国制造如何成为领跑者(续一)》

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